这也凸显出京东在寻求海外并购时，目标标的的一致性。京东希望优先复制自身在国内消费电子领域起步的经验和路径，于海外再造一个新京东。收购CECONOMY是个里程碑，但或许也是更艰难的开始。

第一章：刘强东的耐心与梦想

京东的国际化规划是很早的。

早在2014年的年会上，刘强东就提到国际化是他心里面最后一个梦。如果这个梦实现了，他就该回家抱孙子了。

这个梦到今天当然仍然没有实现。

不过虽然没抱上孙子，但刘强东过去几年又抱上了儿子，算是失之东隅，收之桑榆吧。

在今年六月份的分享中，刘强东解释京东做外卖酒旅的逻辑，也再次提到了自己的这个愿景：我希望尽早把国内业务交出去，全职去做国际。

但京东的国际化业务从上线开始，就一直在业务震荡中曲折踏步，管理层也一直走马灯式调整。

2015年上线全球售俄文站，2016年就停止运营撤出俄罗斯市场，同时海外事业部总裁徐昕泉离职。

随后刘强东又任命沈皓瑜担任国际业务总裁，但仅仅八个月后沈皓瑜就不再担任该职务，由乐视出身的郑孝明接任。后来京东在东南亚进行了多次投资收购，但京东国际业务仍未达到预期。

2019年的一次内部会议上，国际业务被刘强东当作反面典型提出批评。第二年，管理层再次震动，老将闫小兵出任京东集团国际业务部负责人。但闫小兵也没干多久，一年后就因家庭原因和身体原因退休，由陈冠翰接任。

很难说是业务不理想导致了人事的频繁调整，还是说人事的频繁调整对业务施加了负面压力，抑或是刘强东本人的意志飘忽不定缺乏耐心。

目前京东旗下的海外业务大致可以分成三个部分，包括2022年上线的欧洲新零售业务Ochama、将京东自营和第三方卖家商品销往境外的全球售、以及多次调整后重新聚焦欧洲的自营平台Joybuy。

概括而言，京东当下的出海布局有三个特点。

首先是区域调整，从俄罗斯、东南亚重点转向欧洲。这跟TikTok和Temu的发展轨迹类似，作为最成功的出海代表性产品，这两家都是从发达市场起步，向全球其他地区渗透。

其次是立足消费电子，从舒适区起步，向深水区过渡。不管是现在收购CECONOMY，还是此前尝试竞价Currys，都是沿着这个脉络在发展。

最后是继续建设供应链履约体系，围绕京东物流构建海外仓储网络。虽然国内快递物流已经成为普及的基础设施，但在国外快递仍然是履约的薄弱环节，这有助于京东打造差异化的竞争优势。用刘强东的说法，就是“以物流为载体的供应链服务全球化”。

但需要注意的一点是，做海外市场既要善于利用国内的经验打法，更要找到融入当地的路径。

京东的出海规划中，很重要的一个策略是瞄准海外华人群体。比如，京东全球售的对象主要就是海外华人用户。Ochama高管马妍娇，此前也提到Ochama眼下需要做的一个突破就是走出华人圈，进入欧洲本地圈子。

这个策略从目标用户的匹配度来说，是无懈可击的。因为海外华人，尤其是发达市场的华人，一般都具有较高的购买力。这些实打实的中产用户通常更为关注产品品质，与京东的平台调性高度吻合。

但如果是从履约效率和长期增长的角度看，从一开始就锚定海外华人或许并不是个好主意。

海外华人虽然在局部的地理尺度上呈现聚集态势，但整体上仍然是在所在国分散分布的，这不利于交易在履约层面实现规模效应和效率提升。

而与此同时，海外人群“圈地自萌”的抱团倾向，也意味着他们并不是好的种子用户，平台后续很难以此为跳板对更广泛的本地主流人群实现渗透。

第二章：要外卖，还是要国际化 vs 要不了外卖，要不国际化

过去几年里，国内电商领域最主要的发展逻辑，毫无疑问是拼多多和抖音电商崛起，抢夺了很大一部分本该属于阿里和京东的行业增量。

阿里的应对重在保电商存量，求AI增量。

通过取消阿里云的独立分拆，并将其进一步融入集团，同时大幅增加资本开支，高举开源大模型旗帜，阿里讲的AI与云计算的新故事目前效果还不错。

而京东这边，除开电商主业，似乎很难像阿里那样找到一个替代性的商业叙事。

幸运的是，得益于“自营、正品、开发票”的平台模式，国补最大限度地令京东获得了喘息之机。

今年一季度的财报显示，京东当季净营收同比增长了15.8%，Non-GAAP 经营利润同比增长了31.4%。

不过刘强东显然跟外界一样清楚，国补终有一天会停止，利用好国补带来的窗口期为京东打开新的长期局面，才能一劳永逸地解决京东当下面临的困境。

要突围是共识，但怎么突围则构成问题。

如果我们暂时抹掉今年2月之后的时间线，代入刘强东当时的视角，我们会发现可选的方向并不多。

刘强东在2024年给京东定下过三大方向，内容生态、开放生态、即时零售。其中内容和开放两个生态的建设，都不是能立竿见影的，需要长期持续的投入和运营。并且电商经过几年的内卷，已经进入阶段性稳态，轻起战火“挑衅对手”不符合京东的利益，还可能耗尽京东本就有限的资源。

因此，即时零售相对来说更适合作为当下的集火目标，因为它处于京东现有资源布局的射程之内。

达达和京东到家虽然被视为是“小打小闹”，但持续多年的经营，起码已经构建起了一个完整的从供给到履约的即时零售体系。

在刘强东看来，以这个体系为起点，一手高举高打投入补贴，另一手瞄准对手弱点和行业痛点、借助舆论以小撬大，有希望撼动外卖和即时零售的现有格局。

当然，随着阿里在蒋凡主导下，迅速对淘宝闪购压下重注，京东当下面临的局面已是骑虎难下了。

如果继续在正面保持对美团和淘宝闪购的拉锯战，美团有极高的组织效率和不比京东少的钱，淘宝闪购有低一些的组织效率和比京东多得多的钱。

但另一方面，如果不继续追加投入，或者保持起码的补贴强度，那现有的市场份额必将持续萎缩，此前的投入就变成了彻底的沉默成本。根据《晚点》的报道，到二季度为止，京东就已经在外卖业务上投入超百亿元资金。

于是，今天一个马后炮的问题是，刘强东是否不应该选择外卖而应选择出海作为突破口。

出海相较于外卖，起码有三个方面是更优的。

第一，京东对于电商的业务理解和资源积累远强于外卖或者即时零售，这些经验虽不能全盘复制到海外，但其中很大一部分必然是通用的。

第二，出海的天花板更高，竞争烈度更低。跟国内电商行业被快速“催熟”不同，海外电商市场在多个区域仍然保持着较高的增长，大批独立站的存在更说明平台仍有巨量的发展空间。

第三，电商亏损在绝对数值上更低，变现模式也更加稳定和可控。王莆中在采访中曾提到，阿里在饿了么上已经投入了1500亿，到今年底或许将达到2000亿。这么高额的投入甚至都没能换来任何中短期可见的回报预期。与之形成对比的是Temu，招商证券预计其2023年度亏损约270亿元，并有望在2025年就实现盈利。

当然，现在京东已经在外卖领域投入重金，对CECONOMY的收购也已成定局。

因此，更重要的问题是如何平衡好这两者的关系。理想的图景显然是两面开火，两边开花，但有限的资源构成客观的约束，战略上的取舍不一定迫在眉睫，但或许终究难免。

一个尤其需要考虑的问题是，刘强东再度押注国际化的动机。京东对待出海的态度有过多次的反复，这体现为历史上多个相关业务的关停并转，以及国际化业务负责人的来来去去。如果今天只是因为发现外卖的灶烧不热，才回过头来捡国际化，那么并不坚定的决心和匮乏的攻坚意志，或许只会派生出一段重复的历史。

要外卖，还是要国际化，这是一个问题。

要不了外卖，要不还是国际化，则是另一个问题。

终

京东的能力显然不足以支撑其在外卖和出海两面作战，所以刘强东做出了选择。

多年以后回想起来，刘强东或许会意识到，他浪费了一个绝佳的窗口期。

他本可以将京东在供应链、仓储和履约体系上的多年积累，转化为海外市场的竞争优势，哪怕只是专注于一个东南亚国家，也有可能像Shopee一样蹚出一条路。

而如今，随着国补红利逐步退潮，外卖战事愈演愈烈，投入回报却越来越不可控，京东正被迫卷入一场难以抽身的持久战。曾经的机会窗口，终究是稍纵即逝的。

在这场决定京东未来十年走向的博弈中，或许选择本身远比努力更重要。